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今日人物·3期 | 王嘉显:为心衰提供革命性解决方案

今日人物·3期 | 王嘉显:为心衰提供革命性解决方案


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个人简介

王嘉显,香港大学再生医学博士,美国西奈山医学院访问学者,南京医科大学江苏省人民医院心脏科研究员、国家卫生计生委科学技术研究所特聘研究员 — 国家卫健委,大连医科大学特聘研究员。2016年5月创办南京艾尔普再生医学科技有限公司,担任总裁,公司及个人先后获得“创聚江宁”、“创业南京”、“双创人才”、“创新型企业家”、“江苏省民营科技型企业”、“国家高新技术企业”等荣誉。


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公司简介
新药研发型    干细胞    心脑血管疾病 
南京艾尔普再生医学是在国内率先利用先进的诱导多能干细胞技术, 专注于药物无法治疗的退行性及功能损伤性疾病,进行人体组织器官再生的生物科技公司。2017年,公司加入了由中国国家卫计委、科技部共同成立的国家人类遗传资源中心平台 — 国家人类遗传资源共享服务平台;公司目前已于南京江宁区建成1500平米产地,600平米GMP生产场地。目前拥有员工49人。目前已经完成融资累计5000万元。


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温度问答

Q1

您是如何走上创业这条路?

我曾经是一名心内科医生,刚参加工作的时候遇到重症心力衰竭患者,就发现其实医生能做的太有限了。年轻人刚毕业时都是一腔热血,总想着拯救病人,结果就遇到这种挫败感,我就想一定得为他们做点什么。

2009年底,当时觉得自己还年轻,加上机缘巧合,就去香港大学李嘉诚医学院读我最想读的心脏再生医学的博士了。一转眼10年过去了,随着自己对这个领域研究的深入以及这个领域科学技术的进展,我更加坚信iPSC技术是治疗退行性疾病的革命性方法,我们自主研发的再生人源心肌细胞则可能为患者提供希望。当然,一个好的技术要想真正为患者服务,就必须要解决量产并且将技术产品化的路径走通。想来想去,只有公司才能进行产品的量产、申报注册并且也是最终将其产品化的唯一途径,而2015年末的中国还没有一家这个领域的公司,因此就只能自己创立了这么一家公司,凭借着对再生医学方向的坚定信念,让我愿意把自己全部的未来都投入到这项事业上。


Q2

如何适应科学家到企业家的身份转变?

我天生就不是一个典型科学家的性格。我做艾尔普再生医学的目的就是想做能够让患者受益的细胞药品,也是要把科研成果转化为生产力的过程。科学家往往的是追求技术指标、参数的完美,不会考虑用户的需求。可是做公司,是要让客户为你的产品买单,而客户又很少关注技术参数,他们只会关注自己的需求。因此作为公司的高管,我需要在技术的先进度、量产的可行性以及客户的未来支付意愿等一系列的多维度考量上寻找到最佳平衡点,就像矿泉水这个例子。我们买矿泉水的时候,极少有人会关注里面含有多少氯化钾、硫酸镁等离子含量,或者pH值到底是多少,消费者只会关心价格、包装、是否方便携带、冰镇的还是常温的。


Q3

艾尔普再生医学正在做的事情是什么?

为心脏补充“新鲜组织”。

心脏是一个很特殊的器官,自身缺乏“再生”的能力,因此大家可能从来没有听说过心脏和肿瘤有什么关联。可任何事情都有两面性,对于一个完全不能自我修复的器官,一旦发生损伤是无法自我修复的。对于终末心衰患者,当下所有的抗心衰治疗都仅是缓解症状,唯一有效根治的手段只有心脏移植手术。但心脏移植开展的很少,主要是由于供体稀缺。艾尔普再生医学做的就是再生健康的人源心肌细胞注射液,用人造的健康组织替代衰老的心脏组织,逆转心衰。举个例子,男性脱发初期可以尝试各式各样的生发水,到最后就只能靠“种”了,种发的核心是要有优质的发源。再生的人造心脏组织也是从根本上解决了心脏组织的源头问题,与传统的心脏整体移植手术相比,可操作性高、手术难度低。


Q4

您可否讲一下iPSC技术和法规的矛盾?

应该说,任何新兴产品都是走在法规前面的,以技术的进步以及企业做出来的产品推动法规的完善,因此新兴产业的企业肩负着更多的责任。基于iPSC的再生医学在国际上也是直到近几年才陆续开始有一些国家的产品走到IND阶段,而在我们国家,这一领域还是空白,因此从质量标准、评审路径、甚至临床试验应该做几期以及做到什么程度都是未知的,需要企业与监管部门在频繁的沟通下共同趟出一条路来。
以前干细胞相关治疗在我们国家是在国家卫计委的管理下以医疗技术的形式开展。近年来随着国际上基于干细胞的新型药品研发更多的被要求遵循新药路径进行开发,在这种大的背景环境下,我国对干细胞治疗的监管实行了双轨制,国家卫生健康委员会是以临床医院为责任主体实行项目备案制进行监管,在获得充分的临床研究结果后鼓励进行临床转化;国家药品监督管理局则是以生产企业作为责任主体,按照药品生产研发的要求实施监管,并在近几年内陆续出台了相关的政策法规和指导原则,通过鼓励企业和药品监管部门的积极沟通,加速推进细胞制品的上市进程。因此新技术与法规之间并不是一对矛盾体,而是互相促进,互相完善的协同体。

Q5

您可否如何处理团队内部摩擦?

对于企业来说,人才始终是最核心的要素,你看“企业”的“企”没了上面那个“人”就成了停止的“止”了。科技型创业公司尤为如此。要尽可能的做到让员工在各自的岗位“术业有专攻”,划分清楚大家的职责,避免“打架”。对于一家初创企业来说,各个岗位的上升通道很多,上升空间也很大,引导员工把“能量”用到正确的地方也可以减少内部摩擦,我们经常组织行政部门对基层员工进行职业规划的培训,让员工明白不需要任何内耗也可以向上发展。适当的团建活动,是可以增加团队内部融洽度、消除摩擦,增进团队之间信任的重要手段。当然,随着组织架构的扩大,一些小的摩擦是在所难免的,培养核心员工以及高层管理人员的“大局观”,让他们明白个人胸怀的成长、修为的提高也是人生重要的修行之一。总体来说,就是“求大同、存小异”。


Q6

很多人说您是“被生物医药圈耽误的相声艺术家”,您怎么看?

哈哈,谁说的!我是北京出生,小时候的成长环境让我比别人更早、更多的接受到了一些民间艺术,因此就比较喜爱这方面。创业是一个漫长的马拉松,一定会遇到各种问题,某些时候也会是很枯燥的。后来我发现有一些艺术爱好,是可以最快速的帮我从情绪低谷走出来的不二法宝。比如碰到挫折时,一个人憋在办公室里会更郁闷,这个时候去听听相声,看个二人转,放松一下也许解决问题的灵感就来了~