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访谈100位License BD，看目前中国Biotech商业化合作生态 | 享

做商务合作的BD是一份怎样的工作，面对着什么样的挑战，又承担什么样的角色，如何成长，能够达到什么高度？


随着对BD工作的接触和了解，我们产生了以上疑惑。恰逢良机，我们访谈了一百位业内的BD，其中有入行不足一年，对未来充满困惑的BD新人，也不乏拥有资深行业经历的BD老兵。于是我们带着这些问题，和他们进行了深入地交流，共同探讨在中国生物医药行业如何做好BD工作。

本次采访的100位BD中，任职于国内Biotech的有49位，其余43位任职于国内的Pharma，其余的8位目前是投资人，或者担任freelancer。我们采用了电话采访、面对面采访、邮件及问卷采访的形式，希望尽可能向大家展现BD的工作状态和全貌。

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从事License交易的BD的工作经验有多少？

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访谈100位License BD，看目前中国Biotech商业化合作生态 | 享


访谈中相当大比例的BD平均工作时间超过6年，其中一位BD总监直言，一般来说公司担任商务总监的入职要求也是工作经验8-10年，但是这8-10年中真正从事License合作的商务经验往往不超过3年，这也是因为我们行业大部分的BD都是来自于CRO/CDMO等服务行业的商务人员。

BD人员License经验不足是我们访谈中非常普遍的情况。有的企业新招聘的商务经理，其实他们的直接BD经验完全来自于CRO服务，本身还处于小白阶段。有的企业招聘的商务人员，来自于研发工作岗，不仅自身做Deal是个小白，而且做信息调研支持也还处于学习中。有的企业的商务总监，也有大厂出身的背景，但是此前仅仅只是支持过一个区域Deal的达成。综合来看，在此次访谈对象中，License经验平均只有0-5年，大部分来自于CRO行业的BD对于如何做License项目，如何找到合作伙伴处于经验不足，仍然在努力学习的状态，而此前CRO行业的经验在License谈判合作中其实支持意义并不大，从零学起更是常态。


行业内对于License的BD的需求大吗？

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访谈100位License BD，看目前中国Biotech商业化合作生态 | 享


答案是明显有增长，行业内对于License的需求的增长带来了BD的招聘需求的增加。其中一位Biotech的新任BD经理告诉我们，从去年下半年开始，猎头频繁地接触他，有超过5家Biotech公司先后递来了橄榄枝，主要也是感受到一众Biotech做交易的想法非常活跃，有动力。

同比BD经理的需求，其实更明显增长的是行业对于有经验的资深商务中高层的需求。做过License交易的本来Pool里的Candidate就不多，其中做过若干项，最好还包括License out的BD其实少之又少。这种情况下资深的商务就成了香饽饽了，Offer的薪资也很明显有增长。“但是国内做过交易的，有丰富交易经验的人非常少，这样的资深商务往往也很挑公司很挑项目，他们在哪里都能给公司带来价值，大多冲着CBO的职位去的”沟通过程中一位猎头很直接地表明。

从数据说话，有经验的BD普遍难找，平均招聘时间为4-8个月，薪资也有涨幅。但是因为经验普遍不多，加上有提成，小BD薪资涨幅不大。而大BD则是一将难求，高薪也找不到，招不来，完全两极分化。


当前公司做License的BD团队有多少人？

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这个问题很有趣，我们发现居然有16家公司，BD团队仅有1人，有时甚至是0.5个人。为什么是0.5个人，因为挂着BD的职位其实做的一半工作是参与公司融资，甚至是CEO的半个助理。

Biotech和PharmaBD人数差异明显。对于大部分公司来讲，Biotech普遍BD团队人数不多，超过5个的都算是豪华团队了！一般的公司是1-3个人，职位主要是商务总监或者CBO，加上1-2名商务助理；而Pharma则很不一样，访谈中BD团队最豪华的有30多人，普遍在6人以上，会按照产品阶段分为临床早期负责的BD，临床阶段产品负责的BD和成熟产品负责的BD，还有分别负责License in和海外负责License out的BD团队。对于不同阶段负责的BD的能力要求也会不一样。临床早期项目负责的BD一般是研发背景的人员，上市产品负责的BD一般是投资，财务背景的人员。

Biotech和Pharma的BD团队配置如此不同，所面对问题也大不相同。在Biotech中，我们往往碰到BD抱怨没人支持，没人理睬，自身自灭的非常多。有一位BD向我们透露，这是他入职的第3家Biotech公司了，在前面2家公司就职时他都是光杆司令，没有明确的职位目标，也没有团队支持，更谈不上还有BD老兵带领，这种什么都靠自己自学成才的孤独感太强了，如果没有KPI，那么就是不受重视自生自灭，如果有KPI，那么往往就是自己瞎折腾，全凭运气，这种感觉很糟糕。多次换工作其实也是无奈，与其干杂活还不如换平台。

在Pharma则是另一种热闹，Pharma中往往大多数BD都是做License in，所以带来的问题就是“内部竞争”，于是跑项目就是常态。一个公司内部往往还有项目来源的竞争、项目达成的竞争。Pharma中的BD团队有些老兵为了每次周会、月会都有不同数量的新项目可以内部申报，往往通过各种会议和途径先储备一些项目来源，有时候“扫楼”也是要有的。“尽管一眼就知道大部分项目公司不会立项，但是BD的工作不就是公司的抓手吗？汇报的项目少了，不就说明我们跑的少了，活没干够吗？那公司养我们干嘛呢？”一位知名Pharma的商务经理如此告诉我们。


公司在License方面会有业绩要求和考核吗？

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公司在License方面会有业绩要求和考核吗？

由于大环境的变化，融资困难使得很多Biotech公司纷纷考虑项目的海外合作，但当我们抛出这个问题的时候，访谈的回答中往往充斥着各种焦虑。

大部分Biotech公司的BD会回答“有的，希望至少达成一项吧”。当问及是否有信心完成的时候，答案就变成了：“看运气吧”，“谈谈试试看”，“挺难的”，典型的回答如下：

BD小张：目前主要是License out为主，目前管线有3个产品，陆续会推进到临床阶段，进展最快的处于临床 I 期，未来有IPO的计划，后续公司扩充管线也会有License in的需求。目前的业绩指标就是今年将进展最快的产品与海外License out伙伴签定合作协议。公司目前业绩考核指标是达成TS，但是也没有说以TS作为最终考核，我感觉公司也没有百分百把握，所以对我们也宽松些。我们目前也在积极朝这个目标拓展海外合作伙伴。不过现在感觉有点无序，因为前期的接触基本是靠朋友介绍和一些企业自己找到我们，现在需要我们积极主动地去找海外合作企业，对于我们这种才工作两年的小BD也确实是个挑战。

BD石先生：公司目前临床管线有多个临床前的产品目前有License out的需求。业绩方面今年希望能License out至少1个产品。不过我本人有点纠结，基本全是临床前的项目，最快的也就是IND申报，还不是FDA的IND申请，说实在，我觉得项目很难吸引到很多合作兴趣，加上在肿瘤这个赛道本来就很拥挤，我觉得可能公司需要配多一些支持资源，否则我们也很难出成绩。

BD陈小姐：加入公司的时候没说业绩考核，到了2022年初老板开始找我们谈话，说要做License out。打工人只能接受啊，关键是老板每次定一个目标，之后却也没下文，隔一段时间又提及，然后再次没有下文。我们也不知道算不算业绩，也不知道怎么做计划和实施。总觉得License out挺难的。

BD李总：我们是有明确BD的目标的，公司去年、前年就有所准备和计划了，因此今年License out是继去年的Deal之后的管线的第二项，不过有了去年的铺垫，不仅经验丰富了，资源也广了。和去年合作的BD中介机构也合作熟悉了，内部数据的准备也更加充分，相信今年也会更好谈吧，但是时间真不能把握，去年项目谈成合作前后花了18个月，年底就要达成任务，时间有点紧张。

国内有购买能力的Pharma公司以License in为主，涉及早期项目和成熟上市产品的引进。考核指标大多也是以年末达成的交易作为主要考核的要求，但是这是矛盾的，BD并不能决定公司最终是否引进项目，某些情况下BD连参与最后决策会的机会都没有，所以有些公司拿是否达成引进项目来考核BD有点要求过高了，外企的Pharm公司的BD考核指标相对会更加正规一些，相关的BD工作都是从Pharma公司诞生的，在整个BD过程中会设置不同的考核点，包括签到的CDA的数量，签订TS的数量，以及最终签合作协议的数量。

大部分的公司BD的业绩指标，也会根据BD负责人过往的工作经验的背景情况，协调产品工作和其他相关的工作，也就是兼顾一些非BD或者非纯BD的工作，比如新项目的立项、信息调研整理、政府项目的课题申报、研发评估、投融资支持等等。从这个角度来讲，BD是我们见过最能“百搭”的职位了。


BD的工作会有多少公司层面的支持？ 有每年的预算吗？能得到高层的参与支持吗？其他部门能支持BD开展工作吗？ 

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这个问题在访谈中是所有BD最想吐槽的，大致可以分成三类。

1.顶级装配型
最幸运的就是这一类公司的BD，全公司自上而下都非常支持和配合商务的海外合作。我们访谈中发现有3家之前达成海外License合作的企业的BD不无骄傲地表示自己在公司的地位“杠杠的”。公司每年有百万级别以上的商务预算，包括了每年度参与国内外主要的BD会议，有专门的BD顾问公司协助海外推介，介绍海外公司对接的事情不用操心，他们管好对接、协调资源、谈合作细节等等工作就好。加上公司项目管线丰富，每年CEO亲自带队参与各大学术会议，积极亮相。确实对于商务工作来说有极大推动作用。每一年商务的计划和预算都比临床来的还早一些，按照公司的说法，就是Biotech的“商业化”全在License，不仅要Out未来也要In。只会埋头科研不会搞合作的公司做不大，看看海外新晋富豪榜的几个公司买买买就知道了。

2. 刚起步型
我们访谈中比例最大的就是这一类型。BD得到高层的支持但是“精神支持”大于实际支持，目前还在一个起步阶段，不仅需要建立可靠的商务团队，还需要进一步协调公司内部资源分配。我们发现提到预算的时候，差距相当大，从完全没有预算、没有申请过预算，到估计预算在10万、30万、50万的都有。有好几位BD说起CEO支持商务工作的决心，那真的相当坚定，但问到预算，都完全没谱，5万的协议都需要公司内部由CEO签字的。除了预算更加不确定的就是流程，怎么协调部门支持，怎么确定供应商，找什么商务合作机构，还没有明确的方向。如果说参会，公司会支持2-4次国内注册会议费用，再多的就没有了，海外暂时不会支持，国内免费会议随便去，数据库有配备，另外公司也计划找一些BD的合作机构来协助，这对于我们做事确实会有帮助。

3. 抠门型
有不少BD吐槽，直言公司太小气，往往一个BD全包所有，从信息整理，到找海外合作资源、翻译做资料、开会，全程一个人。别说整合公司资源要求配合了，找CEO汇报签字都是排队分优先级别，且是靠后的。“公司又想今年做个License deal，又不想出钱，也不找外部BD合作机构，连数据库都舍不得买，怎么做海外合作呢？我也就是个从业3年的小BD，估计公司也图便宜，不想多配人，就使劲用我一个人去到处瞎折腾，”访谈中BD小王的这一番话让人印象深刻：“公司研发有成本，临床有成本，好像都比我们商务重要，但是商务才是真正的价值实现环节，商务就不需要成本的吗？”

说到这里，我不禁想起一位业内BD老兵说的：BD是需要成本的，想要做成交易需要天时地利人和，所以一定要在入职前谈好预算和资源配合，这并不是向公司要福利要钱，而是更好地创造价值回报公司。

做License的BD没有不想出业绩只混日子的，所以一定要选择好的平台，有支持、有配合、有准备才能做成好的交易。这和公司规模大小没有直接关系，几十万的预算在商务预算中就算可观的了，这些钱在临床、在融资中简直是九牛一毛，其实给不给也能看出来老板是否重视。

因为中国生物医药行业发展的时间并不长，知识产权授权合作License的发展也并不久，在行业中有实操经验的BD本来就不多。Biotech公司招一个BD并不难，但是大部分BD其实都来自于CRO行业，而CRO背景和经验与我们做交易需要的经验并不一致，甚至我们看到有些BD因为乙方角色做的多，其实在License谈判中反而总有让步心态。当真正需要找一个有实战经验的BD来应对日益增加的License需求的时候，BD就是稀缺资源。

无论License in还是License out，中国企业这几年发展迅速，但是每一年达成的交易仍然是少数。所以真正参与过并且主导过的BD是非常有限的，而经验和人脉又是在License过程中最重要和关键的影响因素。大BD难找，小BD缺少人带就成了非常实际的问题。

此外，值得关注的是BD所处的角色和价值。很多Biotech 公司并不够重视BD工作，无论是CEO的支持，还是公司内部其他部门的配合。BD往往是单打独斗，在需要公司资源配合和资金预算的时候往往显得特别捉襟见肘。在这样的环境下，我们可以想象到，一个工作经验不足3年，没有更多参与License经验的BD，在面对公司要求的License out的任务面前，没人也没钱的情况下工作的困境。很多的企业认为BD其实是个配合工作，其实对于Biotech公司来讲BD就是商业化能力的体现。我们要相信，和全球的优秀的研发企业一样，中国一流的Biotech也一定是那一批能做全球创新和开发，能谈各种合作交易的真正的能“出海创新“的企业。


下篇预告

在下篇，我们也将重点关注调研访谈中，BD最关心的如何做交易出业绩，如何自我学习成长，也将谈一谈能促成交易的公司如何积累资源充分准备，等等一系列问题。还是那句话，好的交易达成的背后是数个月的沟通协调和谈判，是全公司自上而下战略级对BD工作的支持，也是一个有成本有准备的系统工作。


调研及报道团队
领晟商务团队



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广州领晟医疗科技有限公司成立于2012年。自成立以来领晟团队参与过30多项License案例，积累了丰富的商务、技术转移，注册和临床开发的经验。2020年开始领晟逐渐发展成两大块主营业务：领晟服务(Link Consulting)和领晟新药（固新生科技）。


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